Palvelukulttuuri kehittämisen ja johtamisen kohteena

Pumppu-hankkeen Tehu –osahankkeessa on Loimaan seudulla tutkittu sosiaali- ja terveystyön palvelurakenteita ja palvelukokonaisuuksien toimintaa. Asiakokonaisuus on laaja ja näkökulmia on useita. Yksi esiin noussut näkökulma on palvelukulttuuri. Tässä kirjoituksessa tarkastelen palvelukulttuuria hankkeessa tehdyn neljän asiakaslähtöisestä palvelusta tunnetun yrityksen benchmarkkauksen perusteella.

Benchmarking kohteet:

• Rautanet JSP Koskela Oy. Toimitusjohtaja Satu Koskela 
• Alko Oy. Aluepäällikkö, Pirkanmaa Juha Korhonen. 
• Tampereen kaukolämpö Oy Myyntipäällikkö Pasi Muurinen. 
• Ikea, Raision myymälä. Henkilöstöpäällikkö Johanna Teräs, Palvelupäällikkö Jaana Kostet-Kurki. 

Jokaisessa yrityksessä näyttää olevan ’soihdunkantaja’ eli henkilö, joka on sekä visionääri että muutosagentti. Tämä henkilö saattaa tulla yrityksen ylimmästä johdosta, keskijohdosta tai suorittavalta tasolta - se ei ollut olennaista. Soihdunkantaja näkee hyvän palvelun yhtenä yrityksen menestystekijänä ja hänellä on visio hyvän palvelun olemuksesta ja ominaisuuksista. Hyvän palvelun yrityksillä visio oli kunnianhimoinen, tuore ja ominaisuuksiltaan sellainen, jolla ei vain reagoida asiakkaiden tämänhetkisiin odotuksiin vaan luodaan tulevaisuutta, tarjotaan jotakin, mitä asiakas ei välttämättä osaa edes odottaa (Tampereen kaukolämpö, Muurinen).

Yrityksissä leimallista on tekemisen meininki, vision luomasta unelmasta ei jäädä haaveilemaan vaan toimitaan. Toiminnan laatua voisi kuvata termillä ryhdikkyys (Alko, Korhonen). Tärkeää on, että kehittämistoiminnalla on ylimmän johdon tuki ja kehittämisstrategia kulkee linjakkaasti läpi koko organisaation asiakaspintaan asti. Strategioiden jalkauttamisessa organisaatiotasojen luonteen ja eriytyvien haasteiden tunnistaminen on tärkeää, jotta onnistutaan. Juha Korhonen piti lähiesimiesten roolia erityisen tärkeänä ja myös haasteellisena. Lähiesimiesten tukeminen on siis erityisen tärkeää, jotta sovitut asiat voidaan laadukkaasti ja ryhdikkäästi viedä asiakastyöhön asti.

Yrityksissä asiakas oli selvästi palvelukulttuurin vip-henkilö ja henkilökuntaa johdettiin yksiselitteisesti toimimaan sen mukaisesti. Asiakkaan prosessi oli koko toiminnan keskiössä. Asiakasprosessi oli avattu yksityiskohtaisesti, sen solmukohdat tunnistettuja ja prosessia arvioitiin säännöllisesti. Toiminta siis hahmotetaan prosesseina, joita kehitetään, seurataan ja arvioidaan.

Yritykset pitivät asiakaskeskeistä laatua yhtenä kriittisenä menestystekijänä ja sen mahdollistamiseksi tarvitaan oikeat henkilöt. Rekrytointiin, perehdyttämiseen ja asiakastyötä tekevän henkilöstön jatkuvaan kouluttamiseen panostetaan. Yritykset pyrkivät rekrytoimaan palveluhenkisiä ja yrityksen arvomaailmaan sopivia ihmisiä. Vaikka rekrytointiin on panostettu, valinnat eivät aina osoittaudu oikeiksi ja koeaika ei välttämättä johda työsuhteen jatkumiseen.

Huomion arvoista on, että hyvän palvelun yrityksissä ollaan tietoisia yrityksen arvoista ja toimintaa ohjaavista keskeisistä periaatteista. Taloudellisen tuloksenteon lisäksi yrityksen luonteeseen ja toimialaan kytkeytyviä arvoja ovat esimerkiksi perhekeskeisyys, ekologisuus tai yhteiskuntavastuu. Yhtenä johtavana periaatteena on siis asiakaslähtöisyys ja sen rinnalle nousi uusi mielenkiintoinen käsite asiakasläheisyys, jonka sisältöä on vielä tarkemmin määrittelemättä (Muurinen, Tampereen Kaukolämpö).

Palvelukulttuurit eivät siis syntyneet tyhjästä, itsestään, vaan onnistuminen oli tulosta pitkäkestoisista ja määrätietoisesta työstä. Näyttää siltä, että palvelukulttuurit kehittyvät hitaasti. Kehittämistyötä kuvattiin ’matkatekona’, jossa on eri etappeja, välitavoitteita, joiden kautta palvelukulttuuri muotoutuu ja ihanteet muuttuvat toiminnaksi. Valmiiksi tuleminen on kuitenkin ansa, jota on varottava. Parasta mahdollista ei ole vielä saavutettu, joten matkanteko jatkuu.

Samaa ilmiötä – ihmisten tarpeita vastaa palvelua - voidaan kutsua monilla eri käsitteillä: asiakaslähtöisyys, potilaslähtöisyys, kansalaislähtöisyys. Tavoite lienee kuitenkin jokseenkin sama: tuottaa tarvelähtöisiä, korkealaatuisia palveluita niin, että palvelu on helposti saatavilla, palvelu tuottaa lisäarvoa palvelun käyttäjän elämään, hinta-laatu –suhde on hyvä ja kokemuksellinen laatu miellyttävä. Hyvästä palvelusta ja palvelukulttuurista voimme oppia paljon astumalla ulos omalta alaltamme, tutustumalla ”markkinajohtajien” toimintatapoihin.



kirjoittajina
Kaija Virjonen TtM, Turun ammattikorkeakoulu
Harri Kankare TtM, Turun ammattikorkeakoulu