PALVELUITA KEHITTÄMÄÄN!

Palvelut ja niiden kehittäminen ovat monitulkintaisia palveluiden strategisen luonteen vuoksi. Kun palveluita kehitetään, joudutaan tarkastelemaan koko organisaation toimintaa alkaen viestinnästä, toimipaikan sijainnista, toimipaikan fasiliteeteista, henkilökunnasta ja itse palvelutapahtumasta aina tapahtuman jälkitoimiin. Palveluntuottaja tuijottaa toimintaansa liian helposti vain oman asiantuntijuuden tai tarjoamansa tuotteen näkökulmasta. Nykypäivänä palvelutuotantoa pitää kuitenkin tarkastella laajemmin asiakkaan kokonaistarpeista lähtien.

PUMPPU – hankkeen Tehu – osahankkeessa yhtenä lähtökohtana on ollut kehittää palveluita tuotteistamisen keinoin. Tuotteistaminen palveluissa on terminä epätarkka, eikä tuotteistus-sanalla ei ole yhtä ainoaa tai oikeaa sisältöä. Useimmiten tuotteistuksella tarkoitetaan organisaation tai työyksikön tuottamien ja asiakkaan saamien palvelujen paketointia: palvelujen tarkempaa määrittelyä, täsmentämistä ja profilointia. Tuotteistamiseen liittyvistä toimista puhutaan myös palveluiden konseptointina tai systematisointina. Joskus tuotteistamisella tarkoitetaan palvelun standardisointia tuotteen kaltaiseksi, täysin vakioiduksi hyödykkeeksi. (Jaakkola, Orava & Varjonen 2009)

Palveluiden kehittämistä ja itse palvelua käsitellään kirjallisuudessa moninaisin termein. Puhutaan palvelumalleista ja palvelujärjestelmistä. Useimmat palveluiden kehittämisen opit pohjautuvat palveluiden markkinoinnin ja johtamisen gurun Christian Grönroosin ajatuksiin. Puhutaan palvelutarjooman kehittämisestä, palveluiden tuotteistamisesta ja palvelumuotoilusta. Turhan usein palvelu koetaan yksittäisen ihmisen hyvyydeksi tai huonoudeksi, ”jotkut vain ovat syntyneet asiakaspalvelijoiksi”. Väite on tietysti osittain totta, mutta useimmiten hyvän palvelun taustalla on tarkkaan mietitty järjestelmä, joka mahdollistaa erinomaisen palvelun. Tässä artikkelissa pyritään luomaan yleisnäkemys palveluista ja sen kehittämisen menetelmistä erityisesti palvelumuotoilun näkökulmasta.


Palvelun määrittely
Jotta palveluita voitaisiin kehittää, on syytä ensin määritellä mitä palvelut ovat. Lyhyesti voidaan sanoa, että palvelu on toimintaa, joka helpottaa jotakuta tekemään jotain. Se on vuorovaikutteinen teko, tapahtuma, toiminta tai suoritus. Se on tapahtumien ja prosessien summa, joka ratkaisee asiakkaan ongelman. Siihen liittyy aina kokemus, ja se on abstrakti tuote, jonka arvo syntyy ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. (Tuulaniemi 2013) Palvelun vuorovaikutteisuus aiheuttaa sen, että usein palvelutapahtuman onnistuminen tai epäonnistuminen konkretisoituu ihmisten välisessä kohtaamisessa.

Kaikkien palvelujen keskiössä on ihminen, palvelujen käyttäjä eli asiakas. Palvelua ei yksinkertaisesti ole olemassa, jos asiakas ei ole palvelutapahtumassa läsnä ja käytä sitä. Palveluissa ovat luonnollisesti mukana myös asiakasrajapinnassa toimivat asiakaspalvelijat. Asiakkaat ja asiakaspalvelijat muodostavat yhdessä palvelukokemuksen. Palvelutuottajan ja asiakkaan vuorovaikutus on keskeistä palvelukokemuksen rakentumisessa. Olennaista onkin ymmärtää, yhdessä ja erikseen, heidän molempien tarpeita, odotuksia, motivaatiotekijöitä ja arvoja. 

Palveluilla on ylivoimaisia etuja tavaraan verrattuna: voimme siirtyä resurssien kuluttamisesta resurssien jakamiseen, tavaroista prosessien hyödyntämiseen ja vaihdannasta vuorovaikutukseen. Palvelut kuluttavat yleensä myös vähemmän energiaa kuin tavaroiden valmistaminen tai hävittäminen.

Palvelumalli

Palveluiden kehittämiseen liittyy muutamien olennaisten termien ymmärtäminen. Seuraavassa kuvataan Kompula & Boxbergin (2005) mukaan lyhyesti näiden termien sisältöjä. Asiakkaille palvelutuote syntyy ja ilmenee asiakkaan subjektiivisena kokemuksena, joten palveluorganisaatio ei varsinaisesti edes pysty tuottamaan palvelutuotetta, vaan pikemminkin se luo tuotteen syntymiseen vaadittavat välttämättömät edellytykset. Välttämättömiä edellytyksiä voidaan kuvata palvelumallilla, johon kuuluu kolme komponenttia: palvelukonsepti, palveluprosessi ja palvelujärjestelmä. Palvelukonseptilla tarkoitetaan asiakkaan tarpeista lähtevää tuotteen ideaa. Palveluprosessi viittaa niihin toimintoihin, joiden on toimittava moitteettomasti, jotta palvelu voidaan toteuttaa. Palvelujärjestelmä koostuu resursseista, joita tarvitaan, jotta palveluprosessi voi tuottaa palvelun. Palvelukokemus syntyy näiden komponenttien myötävaikutuksesta asiakkaan osallistuessa palvelun tuotantoprosessiin.

Palvelukonsepti

Palvelukonsepti, tai palvelupaketti, kuvaa sitä palvelutarjoomaa, jolla asiakkaalle pyritään tuottamaan lisäarvoa. Paketti jakautuu kahteen luokkaan: perus- tai ydinpalveluun ja lisäpalveluihin. Hotellipalvelussa saattaa olla ydinpalveluna majoitus ja lisäpalveluina vastaanotto-, huone-, ravintola ja ovipalvelut (Grönroos 2009). Lisäpalveluja pidetään usein niinä palvelupaketin osina, jotka yksilöivät sen ja tekevät siitä kilpailukykyisen.

Palvelutarjooman johtamiseen kuuluu neljä vaihetta:

• palveluajatuksen kehittäminen
• peruspalvelupaketin kehittäminen
• laajennetun palvelutarjooman kehittäminen
• imagon ja viestinnän johtaminen

Palvelun tuotanto- ja toimitusprosessi sekä varsinkin asiakkaan näkemys ostajan ja myyjän välisistä vuorovaikutustilanteista ovat olennainen osa palvelutuotetta. Tämän vuoksi peruspalvelupaketista on muokattava laajennettu palvelutarjooma. Laajennettuun palvelutarjoomaan sisältyvät palveluprosessi sekä organisaation ja asiakkaiden väliset vuorovaikutustilanteet eli palvelun tuotanto- ja toimitusprosessi.

Imagolla on suodattava vaikutus laadun kokemiseen. Se vuoksi organisaation on johdettava kokonais- tai paikallisimagoaan ja markkinointiviestintäänsä niin, että ne edistävät laajennetun palvelutarjooman myönteistä kokemista.

Palveluprosessi

Palveluprosessin kuvaus sisältää varsinaisen palvelutuotteen kuvauksen. Asiakkaalle varsinainen tuote kuvataan esimerkiksi esitteessä tai tarjouksessa, jolloin kuvaus sisältää vain asiakkaille näkyviin prosesseihin liittyviä tekijöitä. Organisaation sisäisellä tasolla varsinaisen tuotteen kuvaus tarkoittaa niiden toimintoketjujen kuvausta, joiden avulla tuotetaan edellytykset asiakkaan odottaman arvon syntymiselle. Kuvaus voidaan laatia tuotanto- ja kulutuskaavioksi (service blueprint), jossa kartoitetaan ne kaikki toiminnot ja prosessit, joita asiakas suorittaa ja käy läpi palvelun eri vaiheissa. Kaaviossa kuvataan myös kaikki palveluhenkilöstön toimintaan liittyvät tapahtumat, joissa asiakas on tekemisissä palveluorganisaation henkilöstön kanssa. Niin sanotut taustatoiminnot ovat henkilökunnan tehtäviä, joita palvelun tuottaminen edellyttää, mutta joita asiakas ei välttämättä näe. Lisäksi taustalla on yleensä laajempia koko organisaatioon tai sen yhteistyökumppaneihin liittyviä tukiprosesseja, jotka on myös kuvattava blueprint- kaaviossa.

Palvelujärjestelmä

Kolmantena palvelutuotteen välttämättömänä edellytyksenä on palvelujärjestelmä. Se pitää sisällään kaikki ulkoiset ja sisäiset resurssit, joita asiakkaan odottaman arvon tuottaminen organisaatiolta vaatii. Tällä tarkoitetaan arvon syntymiseen vaadittavaa toimintaympäristöä eli paikkaa, jossa asiakkaan osallistuminen ja toiminta toteutuu, välineistöä, jota arvon tuottaminen edellyttää, palvelujen tuottamiseen osallistuvaa ja taustalla olevaa henkilöstöä sekä näiden resurssien organisointia ja kontrollia. Käytännössä palvelujärjestelmään kuuluvat paikka, palvelut ja vieraanvaraisuus, joista jälkimmäisin syntyy palveluhenkilöstön toiminnasta sekä muiden asiakkaiden toiminnasta ja vaikutuksesta.

Palveluiden suunnittelusta palveluiden muotoiluun
Palveluita on suunniteltu niin kauan kuin palveluita on ollut olemassa, palvelumuotoilu on taas suhteellisen uusi osaamisala. Palvelumuotoilu tämän muotoisena kuin se nyt tunnetaan, on syntynyt Euroopassa 1990-luvun alkupuolella. Palvelumuotoilu hyödyntää tuotemuotoilijan työstä tuttua kehittämisprosessia. Muotoilu on aina kontekstisidonnaista, ja kun kontekstit muuttuvat, sovelletaan muotoilun ydinosaamista uusilla työkaluilla uusilla alueilla. Muotoilun vahvimpia anteja ovat prosessi- ja menetelmäosaamisen (kulttuuristen toimintakontekstien ymmärrys, luovan ja analyyttisen lähestymisen yhdistäminen ja keinot asiakasymmärryksen lisäämiseksi) lisäksi visualisointi ja prototypointi eli tyhjän näkyväksi tekeminen, aineettoman konkretisointi. (Tuulaniemi 2013)

Palvelumuotoilu
Palvelumuotoilu on menetelmä, jolla pyritään kokonaisvaltaisesti ja prosessinomaisesti kehittämään kaikkia palvelukonseptin, palveluprosessin ja palvelujärjestelmän osa-alueita.

Palvelumuotoilu on systemaattinen tapa lähestyä palveluiden kehittämistä ja innovointia yhtä aikaa sekä analyyttisesti että intuitiivisesti. Analyyttinen lähestyminen tarkoittaa loogiseen päättelykykyyn, tosiasioihin, asiakastutkimukseen ja dataan liittyvää tiedon käsittelyä. Intuitiivisuus tarkoittaa taitoa ja kokemusta nähdä, mikä voisi olla tulevaisuudessa mahdollista, toisin sanoen sen näkemistä, mitä ei vielä ole olemassa.

Palvelumuotoilu auttaa organisaatiota havaitsemaan palveluiden strategiset mahdollisuudet toiminnassa, innovoimaan uusia palveluita ja kehittämään jo olemassa olevia palveluita. Palvelumuotoilu on osaamisala, joka tuo muotoilusta tutut toimintatavat palveluiden kehittämiseen ja yhdistää ne perinteisiin palvelun kehittämisen menetelmiin. Palvelumuotoilu ei ole uusi innovaatio vaan pikemminkin tapa yhdistää vanhoja asioita uudella tavalla. Palvelumuotoilu elää omien oppiensa mukaisesti jatkuvassa kehittämisen tilassa.

Palvelumuotoiluprosessi

Palvelumuotoilu on systemaattinen tapa kehittää palveluliiketoimintaa. Se on prosessi ja useista osaamisaloista kumpuava työkalu- ja menetelmävalikoima. Prosessille on ominaista kokonaisvaltainen lähestyminen kehitettävään palveluun. Prosessimallissa palvelu jaetaan pienempiin osakokonaisuuksiin. Nämä osakokonaisuudet pilkotaan vielä yksittäisiin elementteihin, jotta niihin päästään paremmin käsiksi ja jotta ne voidaan optimoida tavoitteiden mukaisiksi.

Palvelun ytimessä on palvelun kuluttava asiakas, ihminen, ja palvelumuotoilussa keskeistä on syvällinen ymmärrys asiakkaiden ja ihmisten tarpeista, arvoista ja toiminnan todellisista motiiveista. Palvelumuotoilijat havainnoivat ja tutkivat kohdeorganisaation henkilökuntaa ja asiakkaita ymmärtääkseen heitä ja laittaakseen heidän tarpeensa suunnittelun keskiöön. Palvelumuotoilu auttaa kohdistamaan organisaation sisäisiä prosesseja asiakkaiden tarpeiden ja hänelle arvoa tuottavien toimenpiteiden ympärille.

Asiakasymmärrys tarkoittaa, että organisaation on ymmärrettävä todellisuus, jossa heidän asiakkaansa elävät ja toimivat. Organisaatioiden on tunnettava asiakkaidensa todelliset motiivit, mihin arvoihin heidän valintansa perustuvat ja mitä tarpeita ja odotuksia heillä on. Asiakasymmärrys tarkoittaa asiakkaan arvonmuodostuksen ymmärtämistä. Palvelukehittäjän on ymmärrettävä, mistä elementeistä arvo muodostuu palvelussa asiakkaalle. Näitä arvonmuodostuksen elementtejä ovat muun muassa tarpeet, odotukset, tottumukset, tavat, arvot, muiden ihmisten mielipiteet, palvelun hinta, palvelun ominaisuudet ja muiden vastaavien palveluiden hinta. Arvo muodostuu asiakkaalle hyötyjen ja uhrausten suhteessa. (Kuusela & Neilimo 2010)

Palvelumuotoiluprosessi on luovan ongelmaratkaisun periaatteita noudattava prosessi. Palveluiden kehittäminen on luonteeltaan uuden luomista ja sitä kautta ainutkertaista. Ei ole mahdollista kuvata tarkkaa prosessia, joka toimisi aina samalla tavalla kaikenlaisten palveluiden kehittämisessä ja kaikissa tilanteissa.

Palvelumuotoiluprosessi koostuu kuitenkin pääpiirteissään seuraavista osista:

• Määrittely: mitä ongelmaa ollaan ratkaisemassa? Mitkä ovat suunnitteluprosessin tavoitteet tilaajan kannalta? Tavoitteena on luoda ymmärrys palvelun tuottavasta organisaatiosta ja sen tavoitteista.
• Tutkimus: haastatteluilla, keskusteluilla ja asiakastutkimuksilla rakennetaan yhteinen ymmärrys kehittämiskohteesta, toimintaympäristöstä, resursseista ja käyttötarpeista. Tarkennetaan palvelun tuottajan strategiset tavoitteet.
• Suunnittelu: ideoidaan ja konseptoidaan vaihtoehtoisia ratkaisuja suunnitteluhaasteeseen ja testataan niitä nopeasti asiakkaiden kanssa. Määritellään mittarit palvelun tuottamiseen.
• Palvelutuotanto: palvelukonsepti viedään markkinoille asiakkaiden testattavaksi ja kehitettäväksi. Suunnitellaan palvelun tuottaminen.
• Arviointi: kehitysprosessin onnistumista arvioidaan. Palvelun toteutumista markkinoilla mitataan ja palvelua hienosäädetään saatujen kokemusten mukaan.

Perinteisesti palvelumuotoilua kuvaavissa malleissa on keskitytty asiakasymmärrykseen, palvelumallin ideointiin, konseptointiin, prototypointiin ja pilotointiin. Todellisuudessa mukaan tulevat kuitenkin myös palvelutuottajaorganisaation käytännön realiteetit, jotka on syytä ottaa huomioon jo prosessin alkuvaiheessa. Mukaan astuu myös palveluiden implementointi eli palvelun vieminen markkinoille kuluttajien arvioitavaksi.

Palvelumuotoiluprosessi ja sen pää vaiheet on kuvattu kuvassa 1.

Kuva 1. Palvelumuotoiluprosessi (Tuulaniemi 2013)

Kehittämisen pääkohteet
Palvelumuotoiluprosessin kehittämisessä pääkohteeksi nousee usein palvelupolun kuvaaminen ja palvelun näkyväksi tekeminen, eli palvelun visualisointi. Seuraavassa kuvataan palveluiden kehittämisen pääkohteita Tuulaniemen (2013) mukaan.

Palvelupolku

Koska palvelu on prosessi, palvelun kuluttaminen tarkoittaa aika-akselille sijoittuvaa kokemuksen kuluttamista. Palvelupolku kuvaa, miten asiakas kulkee ja kokee palvelun aika-akselilla. Palvelupolku jaetaan eripituisiin osiin käytännön kannalta tarkoituksen mukaisesti. Näitä osia ovat palvelutuokiot ja palvelun kontaktipisteet. Palvelupolku on palvelukokonaisuuden kuvaus. Asiakkaan kokema palvelupolku kuvataan vaiheittain, jotta sitä voidaan analysoida, ja jotta sitä voidaan suunnitella asteittain.

Palvelupolku jakautuu vaiheisiin, joita kutsutaan palvelutuokioiksi. Jokainen palvelutuokio koostuu lukemattomista kontaktipisteistä. Niiden kautta asiakas on kontaktissa palveluun kaikilla aisteillaan. Kontaktipisteitä ovat ihmiset, ympäristöt, esineet ja toimintatavat. Palvelun ominaispiirre, mahdollisuus ja samalla myös haaste, ovatkin juuri nämä asiakkaan ja palveluntuottajan lukemattomat kontaktipisteet.

Palveluntuottaja voi pyrkiä vaikuttamaan asiakkaaseen kaikilla mahdollisilla aistiärsykkeillä palvelun eri kontaktipisteissä. Ambient design eri suunnittelualojen hyödyntämä osaamisalue, jonka keskeisenä ajatuksena on hyödyntää kaikkia aisteja. Siinä hyödynnetään ääniä, valoja, värejä, tuoksuja, makuja ja materiaaleja erilaisten tunnelmien luomisessa. Eri tunnelmilla pyritään suunnitelmallisesti vaikuttamaan asiakkaaseen.

Palvelun pitää näkyä

Palvelu on luonteeltaan abstrakti, sen keskeinen osa on aineetonta. Osa palveluista on myös tarkoitettu olemaan näkymättömissä. Näiden näkymättömien ja taustalla toimivien palveluiden tarkoitus on liikuttaa, siirtää, turvata, valvoa, estää tai mahdollistaa tiedon, tavaran tai henkilön liikkuminen, siirtyminen tai toiminnan onnistuminen.

Palvelu tehdään näkyväksi palvelutodisteilla. Palvelutodisteet voidaan jakaa karkeasti palvelumaisemaan ja tavaroihin. Palvelumaisemaa ovat kaikki ne ympäristöt, joissa palvelu tarjotaan ja joissa ihminen ja palveluntarjoaja kohtaavat. Palvelumaisemia voivat olla esimerkiksi parkkipaikat, kyltit, ympäristöt ja rakennukset. Siihen kuuluvat jopa tilojen tuoksut ja lämpötilat.

Palvelutodisteita ovat myös kaikki ne tavarat, jotka helpottavat ja mahdollistavat palvelun toteuttamisen tai kommunikaation, esimerkiksi pankkikortit, matka- ja pääsyliput, ohjelmalehtiset, laskut, raportit, seminaarikansiot, pukeutuminen ja univormut, esitteet ja internetsivut.

Palvelun paketoimista tuotteeksi, fyysisten todisteiden paketoimista aineettomalle palvelulle, voidaan kutsua myös kaupallistamiseksi tai tuotteistamiseksi. Palvelumuotoilun yksi keskeinen tehtävä onkin muodon antaminen tyhjälle- palvelun tekeminen näkyväksi visualisoinneilla ja prototyypeillä. Tarjottavasta palvelusta annetaan konkreettisia näytteitä ja laatutasosta viestitään esimerkiksi arvokkailla materiaaleilla.

Asiakaskokemus
Palvelumuotoilun avulla pyritään kehittämään asiakaskokemusta. Asiakaskokemusta kehitettäessä keskeisenä tekijänä on asiakkaan suhde organisaatioon, sen tuotteisiin ja palveluihin. Aikaisemmin yritystoiminnan tavoitteena oli hankkia mahdollisimman paljon uusia asiakkaita. Nykypäivänä liiketoiminnan tavoitteena tulisi olla mahdollisimman suuri liikevaihto nykyisten, jo olemassa olevien asiakkaiden kanssa. Näkökulman muutos suhteessa asiakkaaseen johtuu siitä, että monien toimialojen asiakasmäärät eivät kasva enää suuremmiksi. Monissa kotitalouksissa on jo auto, televisio, pesukone ja niin edelleen. Monilla toimialoilla kilpailu toimialan sisällä on myös kasvanut. Nykyisin samaa tuotetta- tai samankaltaista, hiukkasen eri ominaisuuksin- myyviä tahoja on paljon. (Wilburn 2007)

Palveluissa on keskeistä asiakkaan kokemus palvelusta. Tämä asiakaskokemus kattaa koko organisaation tarjooman: mainonnan ja muut kontaktit ennen palvelua, asiakaspalvelun laadun, palveluominaisuudet, käytön helppouden ja luotettavuuden. Erinomaisia asiakaskokemuksia voidaan suunnitella ja tarjota vain silloin, kun ymmärretään, miten ja milloin ihmiset kohtaavat organisaation tarjooman.

Asiakaskokemus voidaankin määritellä sen olevan niiden kohtaamisten, mielikuvien ja tunteiden summa, jonka asiakas yrityksen toiminnasta muodostaa. Tämän takia asiakaskokemuksen kehittämisen päätarkoituksena on asiakasuskollisuuden kasvattaminen luomalla asiakkaalle merkityksellisiä konsepteja. (Löytänä & Kortesuo 2011)

Asiakaskokemus voidaan jakaa kolmeen tasoon (kuva 2.): toimintaan, tunteisiin ja merkityksiin (Kuusela & Neilimo 2010). Toiminnan taso tarkoittaa palvelun kykyä vastata asiakkaan funktionaaliseen tarpeeseen. Toiminnan tasolla asiakas kokee prosessien sujuvuutta, palvelun hahmotettavuutta, saavutettavuutta, käytettävyyttä, tehokkuutta ja monipuolisuutta. Toiminnan tasoa voidaan kutsua palvelun hygieniatasoksi: tämän tason vaatimuksien tulee täyttyä, jotta palvelulla on yleensä mahdollisuus olla kilpailluilla markkinoilla.

Tunnetaso tarkoittaa asiakkaalle syntyviä välittömiä tuntemuksia ja henkilökohtaisia kokemuksia: kokemuksen miellyttävyyttä, helppoutta, kiinnostavuutta, innostavuutta, tunnelmaa, tyyliä ja kykyä koskettaa aisteja.

Merkitystaso, eli ylin asiakaskokemuksen taso tarkoittaa kokemukseen liittyviä mielikuva- ja merkitysulottuvuuksia, kulttuurillisia koodeja, unelmia, tarinoita, lupauksia, oivalluksia, kokemuksen henkilökohtaisuutta, suhdetta asiakkaan elämäntapaan ja omaan identiteettiin.

Kuva2. Asiakaskokemuksen tasot

Lopuksi
Palveluita kehittäessä organisaation toimintaa on tarkasteltava laaja-alaisesti. Kuten kaikessa kehittämisessä myös palveluita kehitettäessä on otettava kantaa, ainakin kehittämisen jossain vaiheessa, myös organisaation strategisiin valintoihin; mihin organisaatio haluaa päästä tietyllä ajanjaksolla ja millä keinoin tavoitteeseen päästään.

Palveluita voidaan kehittää monin eri tavoin. Palvelumuotoilu tuo kehittämiseen kattavan valikoiman erilaisia menetelmiä ja työkaluja. Niitä voidaan käyttää erikseen, tai varsinkin uusia palveluita kehitettäessä, käydä koko prosessi alusta loppuun monine eri vaiheineen. Tärkeintä kuitenkin on pitää kehittämisen fokus mielessä; palveluita tuotetaan ihmisille.

Palvelumuotoilu prosessina saattaa tuntua työläältä. Palvelut, ja niiden kokeminen, ovat monimutkainen sarja toimintoja, joten niiden kehittäminen on myös haastavaa.


kirjoittajana Petri Vähäkangas
TEHU-osahanke, Turun ammattikorkeakoulu

Lähteet

Grönroos, C. 2009. Palvelujen johtaminen ja markkinointi. WS Bookwell Oy. Juva.

Jaakkola, E., Orava, M., Varjonen, V. 2009. Palvelujen tuottamisesta kilpailuetua. Opas yrityksille. Tekes. Helsinki.

Kompula, R., Boxberg, M. 2005. Matkailuyrityksen tuotekehitys. Edita Prima Oy. Helsinki.

Kuusela, H., Neilimo, K. 2010. Kaupan strategiaosaaminen. Edita Prima Oy. Helsinki.

Laakso H. 1999. Brandit kilpailuetuna. Gummeruksen kirjapaino Oy. Jyväskylä.

Löytänä, J., Kortesuo, K. 2011. Asiakaskokemus. Talentum. Helsinki.

Tuulaniemi J. 2013. Palvelumuotoilu. Talentum. Helsinki.

Wilburn, M. 2007. Managing the customer experience. ASQ Quality press. Wilwaukee. USA.

Loppuseminaarin aika

Pumppu-hanke alkaa lähestyä loppuaan ja nyt on aika kertoa siitä, mitä olemme saaneet aikaan. Hankkeen loppuseminaari "Monituottajuuden eri kasvot" pidetään Helsingin Messukeskuksessa 27.5.2014.

Vierailevina asiantuntijapuhujina tilaisuudessa toimivat Ilkka Halava sekä Petri Virtanen. Loppuseminaarimme ttemoina ovat monituottajuus ja kansalaislähtöisyys. Esittelemme hankkeen tuloksia palvelun käyttäjien, hanketoteuttajien, yrittäjien sekä kuntasektorin ja yhdistyksien näkökulmasta.

Tervetuloa mukaan! 

Lisätietoja ja ilmoittautumisohjeet: 
http://www.pumppu-hanke.blogspot.fi/p/loppuseminaari.html

Yhteensovittava palvelutoiminta

Palvelujen yhteensovittaminen, integraatio, merkitsee yhteistoimintaa, jossa eri palveluiden tuottajat edistävät toiminnallaan palvelukokonaisuuden syntymistä. Kysymys on enemmästä kuin pelkästä eri toimijoiden välisestä tiedonvaihdosta tai yhteistyöstä. Yhteensovittavan palvelutoiminnan päämääränä on asiakkaan näkökulmasta joustava palvelukokonaisuus, jossa keskeistä on yli toimijoiden ja toimialojen kulkevat yhteiset rakenteet, jotka varmistavat saumattoman palvelujatkumon. Palvelukokonaisuuden toimintakäytäntöjä arvioidaan säännöllisesti ja kehitetään myös rajapintojen osalta. Nykäsen (2010, 2013) mukaan kukaan työntekijä, mikään ammattiryhmä tai organisaatio ei pysty yksin vastaamaan asiakkaan palvelutarpeisiin. Vaikeiden ongelmien ratkaisemiseen tarvitaan uudenlaista yhteistyötä myös hallintokoneiston ulkopuolisten toimijoiden, esimerkiksi kolmannen sektorin kanssa. Hyvin integroidussa palvelukokonaisuudessa vahvistetaan asiakkaiden osallisuutta, heidän äänensä tulee aidosti kuulluksi. (Härkönen & Airaksinen 2012, Perälä ym. 2012, Perälä ym. 2012b.) Tämä edellyttää asiakasläheistä työorientaatioita ja palveluhenkistä toimintakulttuuria kaikilta, niin asiakaspinnassa työskenteleviltä kuin hallinnon rakenteita kehittäviltä (Virjonen & Kankare 2013).

Perälä ym. (2012) ovat havainneet miten myönteinen suhtautuminen yhteistoimintaan ja moniammatillisuus oman organisaation sisällä edistävät myönteistä suhtautumista yhteistoimintaan eri organisaatioiden välillä. Mitä enemmän yhteensovittavia käytäntöjä yli toimialojen löytyy, sitä riittävämpinä palveluita yleisesti pidetään. Yhteensovittavaa palvelutoimintaa heikentäviä tekijöitä ovat ammattikulttuurien jäykkyys ja erilaisuus, henkilökunnan heikko sitoutuminen ja vaihtuvuus, toisen työn heikko tunteminen, yhteisten tavoitteiden puuttuminen, aikapula, puutteellinen tiedonkulku. Haasteita syntyy erityisesti silloin kun yhteistoimintaa ei nähdä osana johtajien ja organisaatioiden perustehtävää.

Yhteistoiminta edellyttää heterarkista toimintaa. Heterarkia käsitteenä purkaa ajatusta hierarkisesta toiminnasta. Heterarkinen toiminta on verkostomaista toimintaa, jossa tietoa välitetään ja muokataan sekä vertikaalisissa että horisontaalisissa suhteissa, jolloin tiedonmuodostuksesta syntyy trialogi, kolmas tapa toimia. Heterarkisessa toiminnassa:

• Eri toiminnat rakentuvat toistensa varaan ja kaikkia eri toiminnan tasoja tarvitaan. Se mitä tapahtuu jossakin vaikuttaa toisaalla (systeemiteoria).
• Yhteistyösuhdetta kuvataan kumppanuutena.
• Tietoa tuotetaan kaikilla eri tasoilla ja tieto kulkee monisuuntaisesti eri tasojen välillä.
• Valta ja vastuu jakaantuvat tasavertaisesti. 
• Toiminta yhdistää alhaalta ylös ja ylhäältä alas- lähestymistavat ja sitouttaa eri toimijat yhteiseen päämäärään. Käytössä on perinteisen linjaorganisaation ja hallintoalat ylittävä kehittämis- ja johtamisrakenteen yhdistelmä, johon voi kuulua eri työryhmien ja organisaatioiden rajat ylittäviä työryhmiä. (Nykänen 2010, 2013, Perälä ym. 2012.)

Rajapinnoilla toimiminen yhteensovittavan palvelutoiminnan haasteena

Yhteensovittavan palvelutoiminnan keskeinen haaste liittyy rajapinnoilla toimimiseen. Rajapinnalla tai -vyöhykkeellä tarkoitetaan kahden toimijan välistä aluetta. Yhteensovittaminen alkaa rajalle tulemisesta. Sen jälkeen voidaan käydä vuoropuhelua ja parhaimmillaan päästään rajat ylittävään dialogiin. Hedelmällisintä on, jos rajanylistykseen osallistuvan työryhmän on moniammatillinen ja asiakkaita osallistava. Rajapintojen ylittämisessä kyseenalaistetaan ja hylätään perinteisiä ajattelu– ja toimintatapoja uusien mahdollisuuksen edessä. Kysymyksessä on sosiokulttuurinen oppimisprosessi, jossa toimijat oppivat organisaatioiden välisessä tilassa jotakin, mitä vielä ei ole. (Engeström 2004.) Uuden toimintamallin oppiminen ei etene suoraviivaisesti vaan ekspansiivisena moniaskelisena kehänä. Askeleita otetaan välillä eteenpäin, välillä taaksepäin. Oppiminen voi sisältää eri näkökulmien törmäämisen ja prosessin onnistumista ei mitata yksimielisyydellä, vaan syntyvän uuden toimintamallin elinvoimaisuudella. Oppimisen kehällä edetään kyseenalaistamalla ja analysoimalla vallitsevaa käytäntöä, mallintamalla ja tutkimalla uutta toimintamallia ja viemällä se osaksi käytäntöä. Uutta toimintamallia on hyvä arvioida ennen sen vakiinnuttamista.

Ekspansiivisen oppimisen yksi tuntomerkki on toiminnan kohteen laajeneminen. Laajenemista voi tapahtua ajallisesti, paikan ja tilan ulottuvuudella sekä kehityksen, moraalin ja vastuun ulottuvuudella. Ajallisesti kohteen laajeneminen merkitsee sitä, että vastuu asiakkaasta ei rajoitu vain oman organisaation vaikutuspiiriin nyt –hetkessä, vaan ennakoimalla vaikutetaan asiakkaan hoitoon hoitojatkumon myöhäisemmässä vaiheessa, esimerkiksi asiakasta jatkohoitoon siirrettäessä huolellisesti täytetty hoitajalomake varmistaa sen, että myöhemmässä vaiheessa kaikki asiakkaan kannalta tärkeä tieto on olemassa ja käytettävissä. Paikan ja tilan ulottuvuudella kohteen laajeneminen tarkoittaa eri organisaatioiden kykyä keskustella toistensa kanssa asiakkaan parhaaksi, josta yhteensovittavassa palvelutoiminnassa on loppujen lopuksi kysymys. Moraalin ja vastuun ulottuvuudella laajeneminen tarkoittaa sitä, että jokaisen asiakkaan hoitoon osallistuvan tahon on aidosti haluttava yhteistyötä ja vastuunottoa palvelukokonaisuudesta. Kehityksen ulottuvuudella kohteen laajeneminen merkitsee sitä, että kaikki asiakkaiden hoitoon osallistuvat henkilöt hoitotyöntekijästä lähiesimieheen ja ylempään johtoon vaikuttavat jokapäiväisillä ratkaisuillaan kehityksen myönteiseen etenemiseen. 

Tehu-osahankkeen kokemuksia rajapinnoilla oppimisesta

Tehu-osahankkeessa tarkasteltiin kotihoidon asiakkaiden ja ympärivuorokautisissa asumispalveluissa asuvien ikäihmisten hoitojatkumoa sellaisissa tilanteissa, että heitä hoidetaan usean palveluntuottajan toimesta peräkkäisinä hoitojaksoina. Toisena hoitojatkumona tarkasteltiin kotihoidon asiakkaiden ja intervallihoitoa tuottavien palveluiden muodostamaa jatkumoa. Havaittiin, että palveluiden välisissä siirtymisissä eri palveluiden tuottajat tulivat heikosti rajapinnalle ja rajapinta oli myös johtamisen näkökulmasta katvealuetta. Hankkeessa rajapinta tuotiin näkyväksi videokirjeenvaihdon avulla: eri palveluiden edustajat kommunikoivat videokirjeiden avulla toistensa kanssa ja pohtivat yhdessä rajapinnalla olevia asioita. Tiedonsiirron ongelmat nousivat esiin ja myös se, että toisen palveluntuottajan toimintaympäristöt ja työn reunaehdot eivät olleet tuttuja. Hankkeessa työstettiin tiedonsiirtoa tehostavaa lähetekäytäntöä.

Alla olevassa kuviossa 1. on kuvattu Tehu–hankkeessa toteutettu ekspansiivisen oppimisen kehä koskien hoitajalähetteen kehittämistä. Hoitajalähetteen päivittämiseen päädyttiin kyseenalaistamalla nykyinen käytäntö prosessikuvauksien (n=6), asiakassiirtoja koskevan kartoituksen (n=105) sekä videokirjeenvaihdon tulosten jälkeen. Selvitysten pohjalta rakennettiin uusi toimintamalli, jossa päädyttiin kolmeen eri lähetekäytännön toimintavaihtoehtoon. Toimintamallin käytäntöön vieminen toteutui esimiesvalmennuksen ja sosionomiopiskelija -yhteistyön kautta. Toimintamallin arviointi, käytännön vakiinnuttaminen ja seuranta toteutuu hankkeessa perustetun lähiesimiesverkoston kautta. Lähiesimiesverkosto soveltuu hyvin hankkeen nykyisten ja tulevien alueellisten haasteiden haltuunottoon. Verkostoissa yhteistyö perustuu kunkin yksikön autonomiaan, yhteiseen luottamuspääomaan ja yhteisiin kehittämistavoitteisiin – parhaimmillaan verkostoyhteistyö tarjoaa hankkeen tavoitteiden mukaisesti joustavia laatu- ja tehokkuusratkaisuja.

Kuvio 1. Ekspansiivinen oppimisen kehä: hoitajalähetteen kehittäminen

Tehu-osahankkeessa etsittiin lisäksi benchmarkkauksen avulla hyviä käytäntöjä terveysasematoiminnan tuottavista, vaikuttavista ja henkilöstöä motivoivista toimintakäytännöistä. Toinen hyvä esimerkki rajapintojen ylittämisestä löytyi työtavoista, joissa professioiden välistä rajapintaa oli pehmennetty: lääkäri – hoitaja yhteistyö oli kehitetty sellaiseksi, että hoitajat tekivät itsenäisesti yhdessä määriteltyjä sellaisia tehtäviä, jotka aikaisemmin kuuluivat lääkärin työnkuvaan. Yhteistyö oli saanut uuden muodon, joka oli kaikilla mittareilla arvioituna parempi kuin entinen käytäntö. Tämä edellytti sekä hoitajilta että lääkäreitä ”rajalle tuloa” ja rajan ylittämistä. Samoin fysioterapeuttien itsenäistä toimintakenttää oli laajennettu ja tulokset olivat hyviä.

Verkostoyhteistyön mahdollisuudet ja lähiesimiesverkosto

Verkosto määritellään koordinointi-, organisointi- ja yhteistyömekanismiksi, joka on noussut hierarkioiden ja markkinoiden rinnalle (Jackson & Stainsby 2000, Järvensivu ym. 2010). Verkostolle on tyypillistä ongelmanratkaisu, johon yksittäiset organisaatiot ja toimijat eivät pysty. Nykäsen (2010) mukaan verkostoon kuuluvat tekevät suunnitelmallista yhteistyötä, koordinoivat palvelutuotantoa, ovat tasavertaisia toimijoita ja pyrkivät samoihin tavoitteisiin. Verkoston johtaminen on haastavaa. Samanaikaisesti on sovitettava yhteen sekä yksittäisen organisaation että verkoston tavoitteet, on ymmärrettävä eri toimijoiden kompleksisuutta ja itsensä tehostamista sekä kyettävä ratkaisukeskeiseen ja voimavaroja korostavaan ongelmanratkaisuun. Verkostojohtaminen on osallistavaa ja tapahtuu viestimisellä, ei auktoriteetilla. Yhteensovittava palvelutoiminta ja moniammatillinen yhteistyö toteutuu parhaiten verkostoissa, joissa eri toimijoilla on yhteinen päämäärä, selkeä työnjako ja keskinäinen kunnioitus ja luottamus sekä organisaatioiden sisäisissä ja niiden välisissä suhteissa. (Eloranta & Kuusela 2011, Härkönen & Airaksinen 2012.)

Tehu–osahankkeen Loimaan osiossa alueellista sosiaali- ja terveystyön verkostoitumista vahvistettiin perustamalla alueellinen lähiesimiesverkosto. Lähiesimiesverkosto on pysyvä toimielin, jolla on koordinaattori ja vuosikelloon sidottu vakiintuva toiminta. Verkostossa toimintayksikköjen esimiehet ’tulevat rajalle’, jolloin yhteisten asiakkaiden palveluja voidaan kehittää konkretian tasolla.



kirjoittajina

Harri Kankare, Turun AMK.
Kaija Virjonen, Turun AMK.



LÄHTEET:


Engeström, Y. 2004. Ekspansiivinen oppiminen ja yhteiskehittely työssä. Tampere: Vastapaino.

Eloranta, S. & Kuusela, M. 2011. Moniammatillinen yhteistyö – katsaus suomalaisiin hoitotieteellisiin opinnäytetöihin. Tutkiva hoitotyö 9(3), 4-12.

Härkönen, J. & Airaksinen J. 2012. Johtajuuksien rajapinnat sosiaali- ja terveydenhuollossa. Tieteellinen artikkeli. Kuntoutus 1.

Jackson, P. M. & Stainsby, L. 2000. Managing public sector networked organizations. Public Money and Management 20 (1), 11–16.

Järvensivu, T., Nykänen, K. & Rajala, R. 2010. Verkostojohtamisen opas: verkostotyöskentely sosiaali- ja terveysalalla. Muutosvoima vanhustyön osaamiseen –hankkeen julkaisu. Tulostettu 8.12.13.

Lallimo, J., Muukkonen, H., Lipponen, L. & Hakkarainen, K. (2007) Trialogical knowledge construction: The use of boundary object in multiprofessional negotiation. Teoksessa Gruber, H. & Palonen, T. (toim.): Learning in the workplaces- New Developments. Research in Educational Sciences 32. Turku: Finnish Education Research Association, 157–184.

Nykänen, S. 2010. Ohjauksen palvelujärjestelyjen toimijoiden käsitykset johtamisesta ohjausverkotossa – matkalla verkostojohtamiseen. Jyväskylän yliopisto. Koulutuksen tutkimuslaitos. Tutkimuksia 25. Väitöskirja.

Nykänen, S. 2013. Yhteistoiminnallisen ja monialaisen johtamisen malli. Kuka moninaisuutta johtaa? Yhteistyöstä monialaisen työn johtamiseen. ELLA- Etelä-Pohjanmaan lapsiperhepalvelut -kehittämishanke. Power point-esitys 14.3.2013. Tulostettu 15.8.13.

Perälä, M-L., Halme, N., Tela, H. & Nykänen, S. 2012. Hajanaisia palveluja vai toimiva kokonaisuus? Lasten ja perheiden palvelut toimialajohtajien näkökulmasta. THL:n raportti 29/2011. Helsinki: Unigrafia.

Perälä, M-L., Halme, N. & Nykänen, S. 2012b. Lasten, nuorten ja perheiden palveluja yhteensovittava johtaminen. THL:n opas 19. Tampere: Juvenes Print – Suomen yliopistopaino Oy.

Virjonen, K. & Kankare, H. 2013. Palveluita muistipolulle. Kirjassa: Muistin ongelmat –toimiva kokonaisuus ehkäisystä hoitoon (toim. Kaija Virjonen). PS –kustannus.

Yhteisiä toimintamalleja ja prosessien virtaviivaistamista Härkätien sosiaali- ja terveyspalvelujen yhteistoiminta-alueella

Pumppu / TEHU-osahankkeen Kotihoito vanhustyön sydämenä ja kotiin vietävät palvelut -hankeosion tavoitteena on ollut rakentaa 1.1.2013 käynnistyneelle Liedon, Koski TL:n, Marttilan ja Tarvasjoen sosiaali- ja terveystoimien yhteistoiminta-alueelle (Härkätien sosiaali- ja terveyspalvelut) sosiaali- ja terveystyön sekä kuntien sektorirajat ylittäviä ikäihmisten kotiin annettavia palvelumalleja.

Yhteistoiminta-alueen kunnille on rakennettu yhteisiä kotihoidon palveluja ja sovittu palvelujen saamisen ehdoista ja maksuista vuonna 2013. Hanketoiminnan myötä on myös selkiytetty seudullisia palvelumalleja ja -prosesseja sekä pyritty tavoittamaan kustannustehokkuutta ja ylläpitämään asiakastyytyväisyyttä.

Palveluiden yhteisen mallintamisen kautta on tehty hyvää yhteistyötä kuntien välillä. Yhteistoiminta-alueen kuntien vanhustyöstä ja kotiin annettavista palveluista vastaavista henkilöistä muodostuva asiantuntijaryhmä näkee tärkeänä hankeosion tavoitteellisen työskentelyn:

Toiminnan myötä on pyritty selkiyttämään seudullisia palvelumalleja ja -prosesseja sekä tavoittamaan kustannustehokkuutta ja ylläpitämään asiakastyytyväisyyttä. Palveluiden yhteisen mallintamisen kautta on tavoiteltu hyvää yhteistyötä kuntien välillä, asiakkaiden tarpeita vastaavia ja tasapuolisia palveluita. Mallintamisella on tuotu läpinäkyvyyttä ja selkeyttä tarjottavien palveluiden periaatteista ja saatavuudesta. 

Palvelujen mallintamista ja uusien käytäntöjen muodostamista on kehitetty monialaisissa yhteistoiminta-alueen työntekijöistä koostuvissa kehittämistyöryhmissä, niin sanotuissa teematiimeissä. Vuoden 2013 aikana on ollut käynnissä kolme teematiimiä:

1.) kotihoidon kriteerit ja maksut

2.) kotihoidon kotiutustoiminnan prosessi ja

3.) kotihoidon palvelutarpeiden arviointi.

Teematiimityöskentelyyn on osallistunut aktiivisesti noin 25 henkilöä. Yhteistoiminta-alueen koko kotihoidon henkilöstö, noin 70 henkilöä, on ollut mukana työstämässä edellä mainittuja asioita syksyllä 2013. Henkilöstölle on järjestetty Yhteistyöllä eteenpäin -työpajapäiviä, joiden tavoitteena on ollut osallistaa koko henkilöstö kehittämistyöhön sekä sitouttaa heitä jo prosessin alkuvaiheista lähtien yhdessä muodostettuihin toimintamalleihin.

Kehittämistyö jatkuu edelleen alueellisissa yhteistyöverkostoissa kevätkaudella 2014. Kotihoidon kotiuttamistoiminnan prosessi ja kotihoidon palvelutarpeiden arvioinnin prosessi työstetään valmiiksi. Lisäksi toteutetaan toinen osuus Yhteistyöllä eteenpäin -työpajapäivistä kuntien kotihoidon henkilöstölle. Hankeosiosta ilmestyy Tehokkaat ja hyvät palvelut ikäihmisten arjen tukena -julkaisu huhti-toukokuussa 2014.



Kirjoittajat:
Turun ammattikorkeakoulu, Terveys ja hyvinvointi -tulosalue, TKI-toiminta

Maija-Liisa Aronpää
Hannele Lampo
Elina Vuorio

Edunvalvontavaltuutus – varautumista tulevaan

Pumppu-hankkeen Tehu -osahankkeen Loimaan osiossa kehitetään saattohoitoa ja palvelurakenteita Loimaan seudulla. Kansalaisten itsemääräämisoikeuden vahvistaminen omaa hoitoaan ja omia asioitaan koskevissa kysymyksissä on yksi Loimaan osion keskeinen tavoite.

Itsemääräämisoikeuden vahvistamisen välineenä omia asioitaan koskevissa kysymyksissä toimii hoitotahdon lisäksi edunvalvontavaltuutus. Edunvalvontavaltuutus lienee tällä hetkellä samassa asemassa kuin hoitotahto 1980-luvulla. Ennen Mauno Koivistolle vuonna 1989 laadittua hoitotestamenttia ei hoitotahto ollut noussut kansalaisten huulille. Edunvalvontavaltuutusta koskeviin valmennuksiin osallistuneista n. 60 hoitohenkilökunnan edustajasta ainoastaan muutama on kohdannut työssään edunvalvontavaltuutuksia. Tämä on vahvistanut olettamusta edunvalvontavaltuutusten heikosta tunnettuudesta ja näin ollen myös edunvalvontavaltuutusten vähäisestä määrästä.

Edunvalvontavaltuutus varautumisen välineenä

Edunvalvontavaltuutuksella henkilö voi itse etukäteen järjestää asioidensa hoidon sen varalta, että hän myöhemmin tulee kykenemättömäksi hoitamaan asioitaan esimerkiksi sairauden tai heikentyneen terveydentilansa vuoksi. Laki edunvalvontavaltuutuksesta on tullut voimaan marraskuussa 2007. Ennen edunvalvontavaltuutuslakia ei ollut riittäviä keinoja siihen, että ihmiset olisivat itse ennakoineet mahdollista tulevaa toimintakyvyttömyyttään ja antaneet määräyksiä sen varalta. 

Edunvalvontavaltuutus on kirjallinen asiakirja, joka vahvistaa itsemääräämisoikeutta ja antaa samalla läheisille mahdollisuuden hoitaa toimintakyvyttömän henkilön asioita kevyesti ja joustavasti. Itsemääräämisoikeutta tukee edunvalvontavaltuutuksen laatijan oikeus päättää, kuka toimii edunvalvontavaltuutettuna, mitä asioita edunvalvontavaltuutettu hoitaa ja miten asioita hoidetaan. Läheinen voi hoitaa edunvalvontavaltuutuksen avulla toimintakyvyttömän henkilön asioita tämän yhden ainoan asiakirjan avulla.

Asioiden hoitaminen vahvistetulla edunvalvontavaltuutuksella

Edunvalvontavaltuutus on siten ehdollinen, että määräys tulee voimaan vain, jos valtuuttaja tulee kykenemättömäksi huolehtimaan asioistaan. Edunvalvontavaltuutuksen voimaansaattaminen edellyttää maistraatin vahvistusta. Maistraatti voi vahvistaa valtuutuksen, jos edunvalvontavaltuutuksen laatinut henkilö on lääkärintodistuksen mukaan kyvytön hoitamaan omia asioitaan ja edunvalvontavaltuutus on tehty laissa säädetyssä määrämuodossa. Määrämuotoisuusvaatimukset ovat samankaltaisia testamentin kanssa, eli edunvalvontavaltuutuksessa on oltava mm. valtuuttajan allekirjoitus ja esteettömien todistajien allekirjoitukset.

Vasta maistraatin vahvistuksen jälkeen toimintakyvyttömän henkilön asioita voidaan hoitaa edunvalvontavaltuutuksen avulla. Edunvalvontavaltuutuksen avulla voidaan hoitaa sekä taloudellisia asioita, kuten pankkiasioita, Kelan etuuksia ja omaisuuden myyntiasioita, että henkilöä koskevia asioita, kuten terveyden- ja sairaanhoitoon liittyviä asioita.

Edunvalvontavaltuutus vaihtoehtona edunvalvojan määräämiselle

Edunvalvontavaltuutuksessa on kysymys edunvalvontaan nähden vaihtoehtoisesta ja kevyemmästä tavasta järjestää asioiden hoito. Ilman edunvalvontavaltuutusta toimintakyvyttömän henkilön asioiden järjestämiseksi määrätään tarvittaessa edunvalvoja. Edunvalvojana toimii joko läheinen, muu luotettu henkilö tai yleinen edunvalvoja. Lähtökohtaisesti edunvalvojana toimii toimintakyvyttömän henkilön läheinen.

Toimiessaan edunvalvojan tehtävässä läheiselle tulee uusia velvoitteita, kuten vuositilin laatiminen ja tarkastaminen maistraatissa. Lisäksi muutoksen tuo se, että läheisen toimet siirtyvät maistraatin valvonnan alaisuuteen, josta syntyy myös ylimääräisiä kustannuksia. 

Edunvalvontavaltuutuksen keskeinen vaikutus läheiselle on, että edunvalvontavaltuutuksen laatimisen johdosta toimintakyvyttömälle henkilölle ei tarvitse määrätä edunvalvojaa. Näin ollen edunvalvontavaltuutuksen laatiminen lisää laatijan itsemääräämisoikeutta ja helpottaa läheisen työtaakkaa. Edunvalvontavaltuutus on silti luotettava tapa varautua toimintakyvyttömyyteen, koska maistraatti voi puuttua myös edunvalvontavaltuutettuun kohdistuviin väärinkäytösepäilyihin.

Edunvalvontavaltuutuksen laatiminen

Edunvalvontavaltuutus on suositeltavaa laatia mahdollisimman varhaisessa vaiheessa, koska valtakirjan edunvalvontavaltuutusta varten voi tehdä kahdeksantoista vuotta täyttänyt henkilö, joka kykenee ymmärtämään valtakirjan merkityksen. Mikäli kyky ymmärtää valtakirjan merkitys on menetetty, ei henkilö voi enää tehdä pätevää edunvalvontavaltuutusta.

Edunvalvontavaltuutuksen merkitys tulee kasvamaan tulevaisuudessa. Sekä edunvalvontavaltuutuksen että edunvalvonnan kysyntä kasvaa erityisesti ikääntyvän väestörakenteen vuoksi. Lisää haasteita tuo myös ihmisten varallisuuden kasvu, koska varallisuuden määrä lisää usein väärinkäytösriskiä. Tähän ongelmaan vastaa edunvalvontavaltuutus, joka toimii luotettavana tapana varautua omaan tulevaisuuteen.

Edunvalvontavaltuutus on väline itsemääräämisoikeuden vahvistamiseen ja lisäksi vaihtoehto holhoustoimilain mukaiselle edunvalvojalle. Edunvalvontavaltuutus on järkevää varautumista tulevaan.

kirjoittaja

Vesa Anttila, OTM, Tehu-osahanke, hanketyöntekijä, vesa.anttila@turkuamk.fi

Turun Ammattikorkeakoulu


Lisätietoa:

Laki edunvalvontavaltuutuksesta: http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2007/20070648

Oikeusministeriö: http://oikeusministerio.fi/fi/index/julkaisut/esitteet/edunvalvontavaltuutus.html

Maistraatti: http://www.maistraatti.fi/fi/palvelut/holhoustoimi/edunvalvontavaltuutus/